Любит, не любит: как управлять клиентским опытом, а не гадать на ромашке

27 марта в Минске состоялась конференция «DCX: День клиентского опыта». На мероприятии выступили представители компаний Сбер Банк, Т-Банк, Lamoda, А-100 Девелопмент, Лемана ПРО, Магнит, УК Альфа-Капитал и др. Спикеры поделились своим опытом и наработками в области управления клиентским опытом (CX), представили кейсы улучшения клиентского сервиса, персонализации коммуникаций и повышения лояльности клиентов и сотрудников, рассказали о возможностях и рисках новых технологий.

Также на конференции были организованы круглые столы, где участники смогли обсудить роль корпоративной культуры в развитии клиентского опыта, наиболее эффективные метрики и методы получения обратной связи от клиентов, а также эволюцию технологий искусственного интеллекта (AI) и Big Data и горизонты, которые они открывают для улучшения CX.

В мероприятии приняло участие 165 слушателей в офлайн- и онлайн-форматах из банковской сферы, страховых и финансовых организаций, ИТ, консалтинга, ритейла и телекома.

В последние годы многие компании все чаще говорят о переходе к человекоцентрическому подходу, который позволяет предложить клиенту комплексное решение жизненной ситуации, учитывая контекст, и расширить возможности реализации потенциала человека. Как обеспечить такой подход для 800 000 клиентов, рассказали Оксана Шерементова, директор Центра заботы о клиентах, Сбер Банк и Виктория Тарасовец, Product Manager Департамента розничных продуктов, Сбер Банк.

Сбер Банк активно и проактивно работает над получением обратной связи: собирает жалобы, предложения, инициативы клиентов, а также с 2022 года проводит исследования в рамках собственной CX-лаборатории.

«Работа с клиентским опытом — это работа над разницей между тем, что клиент ожидает увидеть, и тем, что он реально получает. Клиент ожидает от нас качественный и понятный продукт, который принесет пользу, в удобном для него канале», — отметила Оксана Шерементова.

Кроме того, слышать боли клиентов, понимать их потребности и развивать клиентский опыт банку помогает сообщество. Пошаговым планом создания и опытом управления клиентским комьюнити поделилась Татьяна Ставпец, менеджер проектов отдела развития цифровых сервисов Сбер Банк.

«Сообщества — это не просто тренд, а новая реальность, где клиенты из пассивных пользователей превращаются в соавторов. Сообщество должно решать проблемы и приносить пользу обеим сторонам: как бизнесу, так и людям», — обозначила Татьяна Ставпец.

Определите цель: зачем нужно сообщество. Оно должно приносить ценность как клиентам, так и бизнесу. Например, компании необходимо провести бета-тестирование или быструю проверку гипотез, повысить лояльность клиентов или найти бренд-адвокатов, получить новые идеи или понять, какой тип контента наиболее интересен аудитории, снизить нагрузку на саппорт или собрать обратную связь. Создание сообщества может помочь решить эти и многие другие задачи.

Определите целевую аудиторию. Все клиенты — не аудитория. Сообщество должно быть адресным, поэтому необходимо понять, кто станет участниками и по каким критериям их отбирать. Для новых участников комьюнити важно продумать онбординг.

Выберите площадку и формат. Формат будет зависеть от цели и целевой аудитории:

• для массовых B2C-решений подойдут открытые соцсети или Telegram-группы;
• для B2B — профессиональные форумы или Telegram-чаты;
• для премиальных B2C и B2B продуктов — закрытые платформы или программы лояльности;
• для стартапов — открытые краудсорсинговые платформы для быстрого сбора идей.

Создайте ценность. Для того чтобы клиенты присоединились к сообществу, их нужно замотивировать. Это могут быть как материальные выгоды: подарки, скидки, бонусы за участие, так и нематериальные ценности: возможность влиять на продукт, стать соавтором или получить эксклюзивный статус. Важно знать, что открытость компании и сопричастность к реальным изменениям — это само по себе мотивация.

Найдите первых участников. Основные кандидаты — клиенты, которым не все равно. Люди, которые дают конструктивную критику в социальных сетях, отправляют запросы в техподдержку или выходят на связь с компанией в других каналах, открыты к диалогу и, как правило, готовы участвовать в подобных инициативах. Поэтому стоит начать поиск среди пользователей, которые оставляют отзывы на сайте или других площадках, активно ведут себя в группах и на форумах, участвуют в реферальных программах и офлайн-мероприятиях.

Будьте вовлечены. Просто создать сообщество и ждать результат не получится. Необходимо им управлять: создавать вовлекающий контент, отвечать на вопросы, следить за экологичностью атмосферы и поддерживать дружественное общение. Очень важно давать обратную связь: сообщать о реализации идей клиентов или же честно объяснять, почему их предложение неприменимо в бизнесе.

Однако важно не утонуть в потоке запросов: их нужно уметь сортировать и приоритизировать, чтобы превращать идеи в прицельные улучшения. Критериями отбора и определения важности могут стать боли большинства, бизнес-ценность, соотношение сложности и ожидаемого эффекта, необходимость дополнительных исследований, фреймворк, который компания использует для расстановки приоритетов.

Успешный бизнес учитывает не только интересы клиентов, но и сотрудников, ведь именно от них зависит, с каким впечатлением уйдет покупатель. Недостаточно просто разработать сервисные инструкции или провести стандартизированное обучение, надеясь, что каждый работник подхватит идею и начнет применять полученные знания в своей работе. Новое поколение невозможно мотивировать на изучение продуктов и клиентский сервис устаревшими методиками и инструментами. То, что работало с X и Y, уже не эффективно для поколения Z.

Как построить траекторию обучения, чтобы молодые сотрудники с интересом изучали продукт и были ориентированы на сервис, рассказала Елена Свиридова, руководитель проекта по дистанционному обучению персонала, Смартон.

Представители поколения Z — это люди с глубоким внутренним миром, которые воспринимают действительность через яркие короткие образы. Они хотят, чтобы их слышали, любят похвалу и чувствительны к критике. Для них важно чёткое целеполагание, они не стремятся к лидерству и предпочитают виртуальное общение.

Учитывая особенности нового поколения, «Офистон Маркет» в 2022 году запустила дистанционную платформу обучения для улучшения hard- и soft skills сотрудников.

«Мы полностью цифровизировали процесс, убрали с платформы длинные ролики, разработали яркий диалоговый тренажер между новичком и наставником с элементами геймификации. Для отслеживания прогресса мы выстраиваем для них цели обучения по системе SMART и поощряем за достижения», — сообщила Елена Свиридова.

Кроме того, компания регулярно проводит опросы сотрудников, чтобы понять, как их мотивировать. Результаты показывают, что поколению Z интересно не только повышать профессиональные навыки, но и, например, посещать творческие мастер-классы, обучаться дыхательным практикам, проходить тренинги по осознанности и снижению уровня тревожности.

«Мы пришли к выводу, что бизнес должен подстраиваться и становится гибким не только для наших клиентов, но и для сотрудников. Если мы не примем новое поколение таким, какое оно есть, будет конфронтация, от которой никто не выиграет. Понимая это, мы создаем новые мотивационные программы для персонала, которые учитывают интересы молодого поколения. Они видят, что мы считаемся с их потребностями, и в свою очередь стараются работать для клиентов».

При таком подходе результаты не заставляют себя ждать. В 2024 году процент обученности персонала на платформе составил 97%, уровень клиентского сервиса по оценке Mystery shopping — 90%, а индекс лояльности сотрудников (eNPS) — 57% (eNPS выше 30% свидетельствует о высокой удовлетворенности условиями в компании).

Еще одним важным фактором клиентского опыта является качество продукта. Однако качество — это сложное и многогранное понятие, которое стоит рассматривать с разных сторон: от технической исправности до удовлетворенности пользователей.

С критериями качества продукта участникам конференции «День клиентского опыта» помог разобраться Глеб Менчиц, Product платформы качества в Т-Банке.

Качество продукта можно представить в виде пирамиды, где каждый уровень отвечает за определенные аспекты.

Надежность — это основание пирамиды. Продукт должен четко работать, для чего нужно постоянно отслеживать долю сбоев, ошибок и инцидентов. Ключевой метрикой здесь служит доля клиентов, столкнувшихся с инцидентами, от общего числа пользователей. Коэффициент позволяет оценивать масштаб проблемы и оперативно реагировать на нее.

Клиентский опыт — второй уровень пирамиды. Клиент должен легко и быстро получать ценность от продукта, не задумываясь о процессе. Здесь нужно анализировать скорость интерфейсов и усилия, которые пользователь тратит на получение услуги. Важно отслеживать процент клиентов, столкнувшихся с проблемами, и долю негативных отзывов в поддержке.

Удовлетворенность — верхушка пирамиды. Клиент должен получать удовольствие от использования продукта. Это можно измерить с помощью CSAT, NPS и других метрик. Ключевой показатель здесь — уровень лояльности клиента.

Однако возникает вопрос: до какого момента стоит вкладывать в качество? Многие считают, что качество и прибыль линейно взаимосвязаны, но на практике это не всегда так. Со временем вложения в качество могут стать слишком дорогими, поэтому важно находить баланс между затратами на качество и получаемой от него прибылью.

При этом необходимо следить за поведением клиентов, так как снижение уровня качества может негативно сказаться на их лояльности и активности. Таким образом, управление качеством продукта — это комплексный процесс, который требует стратегического подхода и постоянного анализа.

В маркетинговых исследованиях существуют тренды, которые поочередно сменяют друг друга. Несколько лет назад все начали говорить о необходимости составления Customer Journey Map (CJM), потом более результативным считали Jobs to Be Done, затем завели речь о UX/UI исследованиях в целом. Как понять, какое исследование провести? Ответ прост — не стоит гнаться за модой, а отталкиваться от потребностей бизнеса, ведь на самом деле компаниям нужны не исследования, а данные для принятия решений.

Бизнес должен сформулировать задачу, которую ему необходимо решить, после чего исследователи сами определят, какой методологией пользоваться, чтобы получить нужные данные быстро, качественно и с наименьшими затратами.

О том, как интегрировать исследования в цикл продуктовой разработки, рассказала Светлана Калинина, независимый эксперт и консультант, экс-директор по управлению клиентским опытом Ренессансбанка и Райффайзенбанка в России.

Процесс разработки продукта состоит из двух основных этапов: Discover & Define — поиск правильной проблемы и Develop & Deliver — поиск подходящего решения.

Выявление проблемы начинается с анализа клиентских и бизнес-метрик. Если показатели падают, это означает, что-то идет не так. Чтобы выяснить причину, необходимо обратиться к клиентам, т. е. провести исследование. Полученные результаты позволят определить узкие места и понять, что именно не устраивает клиента и какие у него есть потребности. Это знание станет основой для дальнейших шагов.

Далее необходимо разрабатывать прототипы и минимально жизнеспособные продукты (MVP). Важно создать несколько вариантов решения и продумать, какую коммуникацию предложить клиенту, чтобы сделать продукт более понятным и привлекательным. Для тестирования MVP и проверки гипотез следует снова обратиться к пользователям: показать все версии и выбирать ту, которая им больше всего понравится. Это позволит компании инвестировать ресурсы в наиболее успешный продукт.

Таким образом, интеграция данных от клиентов на всех этапах продуктовой разработки помогает создавать востребованные решения и повышать удовлетворенность пользователей. Важно помнить, что исследования и анализ данных — это не разовая задача, а постоянный процесс, который должен быть встроен в цикл разработки.

При всех преимуществах CX, у клиентского опыта есть обратная сторона — его сложно конвертировать в бизнес-показатели в краткосрочной перспективе. Для того чтобы быстро продемонстрировать стейкхолдерам ценность CX в измеримых показателях, можно его рассматривать в тандеме с результатами клиента — Customer Success (CS).

Customer Experience помогает улучшить клиентский опыт на протяжении всего взаимодействия компании с клиентом, в то время как Customer Success — это проводник между бизнесом и продуктом. Это проактивное управление взаимоотношениями с клиентами, которое обеспечивает успешное использование продуктов и услуг компании.

О том, с чего начать, чтобы привести клиента в цифровых каналах к успеху, рассказала Марина Вострикова, руководитель проектов в Яндексе, эксперт по клиентскому сервису, консультант и ментор.

Онбординг — это процесс превращения нового клиента в успешного пользователя продукта через обучение, настройку и достижение первых результатов. Он обеспечивает быстрое донесение ценности продукта (Time to First Value), закладывает основу для долгосрочного успешного использования решения и снижает риск оттока клиентов.

Онбординг не просто помогает пользователям познакомиться с продуктом, но и напрямую влияет на монетизацию и возврат инвестиций (ROI), а также повышает лояльность и позволяет увеличить жизненный цикл и ценность клиентов (LTV).

В B2B-секторе, где клиенты требуют более сложных и продуманных подходов, онбординг особенно актуален. В отличие от розничной торговли, где можно быстро провести клиента через процесс покупки, цифровые технологические продукты требуют более глубокого взаимодействия. Это значит, что онбординг должен начинаться сразу после первой покупки или первого контакта с продуктом, чтобы клиент мог быстро понять его ценность и принять решение, пользоваться им дальше или нет.

К сожалению, этот этап недооценен во многих воронках, что может привести к высокому оттоку клиентов. Если пользователь не получает должной поддержки и обучения на начальном этапе, он может решить уйти, и вернуть его будет уже слишком поздно. Поэтому важно интегрировать онбординг в общую стратегию Customer Success, чтобы обеспечить плавный переход клиента от первого опыта к долгосрочному сотрудничеству.

В современном мире данные о клиентах играют ключевую роль для развития продуктов и бизнеса в целом. Существует множество инструментов и платформ, которые помогают собирать и анализировать данные для принятия эффективных решений. Наиболее популярными из них являются Customer Relationship Management (CRM) и Customer Data Platform (CDP). CDP — это относительно новый инструмент, и в силу более высокой стоимости, его потенциал не до конца понятен многим компаниям.

О возможностях CDP и отличиях платформы от CRM участникам конференции «День клиентского опыта» рассказала Валентина Ларкина, руководитель по клиентскому опыту, Лемана ПРО.

Внедрение CDP в компании позволило объединить разрозненные статистические и поведенческие данные из различных источников в одной системе и создать объемные портреты клиентов, чтобы персонализировать предложения.

«Платформа CDP собрала в себе все наши знания о клиентах. Мы обогатили стандартный профиль покупателя дополнительными атрибутами, настроили взаимосвязи. Это позволило нам увидеть на конкретных метриках реальный путь клиента, его касания с компанией в разных точках контакта. Мы можем видеть просмотры на сайте, покупки в магазине, обращения и отзывы. Все это позволяет понять клиента, его потребности и создать персонализированный оффер. Более того, благодаря интеграциям с CRM и коммуникационной платформой, мы можем вовремя „подхватить“ клиента, напомнить о необходимых товарах или предложить услугу для его покупки», — рассказала Валентина Ларкина.

Все персонализированные предложения, созданные в CDP, крепятся к карточке клиента в CRM. Поэтому, если покупатель не воспользуется оффером на сайте и потом придет в магазин, любой сотрудник сможет найти его в базе и предложить клиенту. CDP и CRM используют разные алгоритмы, но дополняют друг друга. CDP обрабатывает и анализирует огромный объем данных, адаптирует модели и формирует запросы на действие, в то время как CRM отвечает за доставку офферов через наиболее подходящие каналы, будь то пуш-уведомления, звонки или email.

Внедрение CDP и интеграция с CRM позволила Лемана ПРО увеличить персонализированные продажи на 127%, конверсию A/B тестов на 34% и маржу на 2 п.п. Также компания сократила затраты на SMS на 22% и отметила рост NPS на 7 п.п.

Искусственный интеллект — это мощный инструмент, который способен улучшить CX, снять нагрузку с сотрудников и повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время он имеет ряд ограничений.

Александр Носков, заместитель руководителя блока «Цифровой бизнес», директор по клиентскому опыту и сервису, УК Альфа-Капитал, поделился кейсами внедрения AI в процессы коммуникации с клиентами, что позволило ускорить консультирование клиентов, улучшить персонализацию, повысить качество обслуживания и продажи.

Компания разработала AI-суфлёр для контакт-центра, который помогает отвечать на текстовые запросы клиентов, учитывая весь контекст переписки. Оператору остается проверить ответ и при необходимости скорректировать его перед отправкой. Кроме того, сотрудники оценивают ответы суфлера, чтобы улучшать базу знаний и алгоритмы. Уже на данном этапе время обработки обращений сократилось на 20%, оценка качества обслуживания выросла с 4,5 до 4,78, а уровень сервиса увеличился с 72% до 89%.

Еще одним проектом с применением искусственного интеллекта стало AI-summary клиента. Ранее в CRM-системе фиксировался лишь факт звонка клиенту или краткая заметка о разговоре, что приводило к потере важной информации. Теперь Альфа-Капитал проводит полный анализ разговоров и добавляет в CRM не только резюме каждого обращения, но и обобщенные данные по пользователю. Это позволяет персональным менеджерам видеть полный портрет клиента, чтобы персонализировать общение, сохранять всю информацию при смене консультанта и, главное, не терять продажи — данные о сроках окончания депозитов и других продуктов из саммари попадают в CRM в виде задач.

Также Альфа-Капитал создала AI-персональный отчет по портфелю. До внедрения AI клиенты получали короткую аналитику по всем продуктам компании. Но искусственный интеллект помог сопоставить данные из CRM с аналитикой от портфельных управляющих, чтобы выдавать отчет клиенту только по его продуктам. Сервис позволяет проанализировать изменения, произошедшие со средствами за отчетный период, сравнить результаты портфеля с общей динамикой рынка, получить информацию о выплаченных купонах по облигациям, о дивидендах по акциям и о совершенных операциях. Таким образом, AI-технологии помогают клиентам разобраться не только в ситуации на рынке, но и в особенностях продуктов и стратегий.

Однако не стоит забывать, что AI — это просто инструмент, который без человека пока не способен самостоятельно решать задачи бизнеса.

«При всех преимуществах AI нужно помнить, что это не интеллект, а всего лишь инструмент. Некоторые пользователи AI сильно переоценивают его возможности, что ведет к рискам некорректных выводов и неверных решений».

Об ограничениях и возможных ошибках работы AI рассказала Юлия Михайлова, руководитель команды развития клиентских путей, Магнит.

Модели AI не знают контекст бизнеса, что может привести к ложным выводам. Некоторые люди, не понимая, как работает AI, всецело полагаются и не перепроверяют информацию, предоставленную технологией.

AI не может мыслить как человек, что необходимо для глубокого анализа и принятия решений. Инструмент не может делать логические выводы, выходящие за рамки формальных правил, интерпретировать информацию с учетом контекста, выявлять сложные взаимосвязи между элементами, определять эмоции и тона, например, иронию. Также AI лишен эмпатии, что играет ключевую роль в таких областях, как клиентский опыт.

Кроме того, регулярное использование AI может ослабить критическое мышление и сделать человека менее способными к анализу и оценке информации.

Следует всегда помнить об ограничениях инструмента, проверять результаты его работы, а также не забывать, что ответственность за принятые решения лежит на человеке.

Конференция «DCX: День клиентского опыта» показала, что бизнес, технологии и мир в целом постоянно развиваются: требования клиентов к сервису и качеству продуктов растут, появляются новые методологии исследований и умные инструменты, которые позволяют больше узнавать о покупателях и работать быстрее и эффективнее. И для того, чтобы быть успешным в этом динамичном окружении, компании должны быть гибкими: изучать потребности своих клиентов и сотрудников, руководствоваться данными и применять современные технологии для улучшения клиентского опыта.

Для того чтобы не пропустить следующее мероприятие, подпишитесь на email-рассылку наших анонсов.

Организатор: Digital Line
Соорганизатор: Oprosso
Генеральный партнер: Сбер Банк
Партнер по автоматизации: АйТи Аналитикс
Партнер: Cotvec