Клиентский опыт между мифами и реальностью: кто уже построил устойчивую систему и как она работает

Управление клиентским опытом (CX) как подход сформировалось относительно недавно, но уже обросло мифами, которые искажают понимание его сути и того, как развивать CX на практике.

О том, какие представления о клиентским опыте сегодня существуют в белорусских компаниях и как в реальности развивается это направление, 26 марта обсудили эксперты на конференции «DCX: День клиентского опыта» в Минске.

На мероприятии выступили представители Альфа Банка, БНБ-Банка, БСБ Банка, Сбер Банка, ВкусВилл, Hoff, музыкального сервиса «Звук» и других компаний. Спикеры поделились личным опытом управления CX и рассказали, почему важно его встраивать в стратегию организации, а не ограничиваться хорошим сервисом, какие исследования и метрики помогают понять клиента и как усилия, направленные на развитие CX, окупаются в бизнес-показателях.

В этом материале собраны наиболее яркие истории компаний, которым удалось выстроить устойчивую систему CX и завоевать доверие и любовь клиентов.

Мероприятие организовала команда Digital Line при поддержке платформы для онлайн-исследований Опроссо, Альфа Банка (генеральный партнер), АйТи Аналитикс (партнер по автоматизации) и Cotvec (партнер).

Клиентский опыт в белорусских компаниях сегодня существует преимущественно как набор активностей и ролей, а не как полноценная управленческая функция. Об этом участникам конференции рассказала Александра Ковтун, эксперт по клиентскому опыту и заместитель директора в a-group.by.

Исследование, проведенное среди практиков клиентского опыта в начале 2026 года, показало, что в белорусских компаниях сформировалось пять основных организационных моделей клиентского опыта.

1. Сервисный контур вместо полноценной CX-функции

CX размещен в сервисных подразделениях и фактически сводится к «тушению пожаров» — обработке жалоб и локальных проблем, а не управлению клиентским опытом как системой.

2. Размазанный CX (присущ 35% опрошенных компаний)

CX-деятельность распределена по разным отделам (маркетинг, поддержка и т. д.), что приводит к отсутствию ответственности и целостной картины, слабой координации и потерям в качестве клиентского пути.

3. CX на одном носителе

Клиентский опыт в организации держится на энтузиасте, который лично продвигает «CX-религию». При таком подходе система работает, но сильно зависит от энергии евангелиста, а не от процессов, и исчезает при перегрузке или уходе этого человека.

4. Выделенная функция без полного мандата

В компании присутствует формальная CX-команда с руководителем и ролью в структуре (часто под маркетингом), но она не имеет полномочий влиять на приоритеты и не может обеспечить настоящую трансформацию.

5. Сильная функция с реальным мандатом (реализована в 5% компаний)

CX расположен высоко в оргструктуре (часто на уровне CEO -1), не зависит от отдельных функций и обладает правом принимать стратегические решения. Команда управляет приоритетами, влияет на изменения и интегрирует CX в управленческую систему организации.

Самая яркая часть исследования — карта мифов, которые искажают представление и тормозят развитие клиентского опыта. Ниже представлены наиболее популярные мифы и их последствия.

• «Жалоб нет — значит, все хорошо»: отсутствие проактивной диагностики приводит к тому, что компания поздно замечает реальную боль клиента.
• «Сначала продажи»: CX остается вторичным и проигрывает другим задачам.
• «Виноваты люди»: источником плохих результатов считают сотрудников и не замечают проблем в процессах.
• «CX = сервис»: бизнес концентрируется на симптомах — жалобах и недовольствах — и игнорирует необходимость создания комплексной системы CX.

«CX — это дорого»: бюджетная осторожность сдерживает важные инициативы и минимизирует исследования.

Клиентский опыт — это не про «потушить пожары» и не про вежливый сервис ради галочки. CX — это целостная система, которая пронизывает всю компанию: от топ-менеджеров до джунов, от миссии до корпоративной культуры. Опытом разработки стратегии CX и превращении его в устойчивую систему поделилась Ольга Скорикова, директор департамента развития клиентских отношений Альфа Банка.

«Невозможно „поймать“ лояльность клиента силой или давлением. Ее можно только вырастить — создав правильную среду, процессы и культуру, в которых клиент сам хочет возвращаться снова и снова».

Первые шаги команды были направлены на создание единого пространства для всех клиентских инсайтов: банк сформировал общий бэклог, выстроил собственную систему приоритизации и начал принимать решения на основании реальных «болей» клиентов, а не внутренних гипотез. Это позволило системно управлять улучшениями и видеть полный портрет потребностей.

Вторым этапом стала трансформация процессов на основе обратной связи клиентов. Банк начал реагировать на низкие оценки и негатив в течение трех часов, дал специалистам первой линии полномочия оперативно решать вопросы и встроил обратную связь в процессы: от изменения продуктовой логики до корректировок клиентских сценариев.

Далее Альфа Банк масштабировал CX‑практики на все сегменты и каналы: запустил триггерные опросы «в моменте», автоматизировал сбор обратной связи от клиентов (VoC), добавил VoE — регулярные исследования сотрудников.

Следующим шагом стало внедрение ML‑моделей и речевой аналитики во все каналы. Это позволило автоматически выделять маркеры эмоционального напряжения и создавать алерты для быстрого реагирования. Такой подход помог существенно снизить количество обращений в госорганы и жалоб после обратного звонка.

Сегодня банк входит в AI-эру и движется в сторону решений, которые используют все доступные данные, чтобы предугадывать боли клиентов и создавать персонализированный опыт без опросов.

Альфа Банк сделал доверие ключевым принципом и начал с самого важного — доверия к своим сотрудникам. Елена Котибникова, CX business partner Альфа Банка, рассказала о том, как фронт получил право самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях и компенсировать клиенту неудобства через «Sorry‑бонусы».

Инструмент работает просто: сотрудник, выслушав клиента, оценивает ситуацию и сразу может начислить бонусы — без ожиданий, докладных и расследований «комитетов». В результате 93% сложных вопросов стали решаться на уровне первой линии (против 40% годом ранее), а 85% ситуаций — полностью руками сотрудников. Количество жалоб снизилось на 23%, удержание клиентов выросло, а операционные расходы сократились вдвое.

Этот кейс показал, что доверие создает цикл взаимности: компания доверяет сотруднику, сотрудник — клиенту, а клиент — бренду. И именно такой круговорот рождает лояльность и клиентский опыт, который становится настоящим конкурентным преимуществом.

1. Поддержка сверху: руководители лично слушают обращения в контакт-центр и проходят клиентский путь, что меняет приоритеты и ускоряет принятие решений.

2. Контактная политика и гибкие сценарии: банк разработал четкие правила и приоритизировал критические ситуации, требующие срочного звонка клиенту.

3. Быстрая реакция на SOS клиента: Альфа Банк сократил скорость реагирования на инциденты с суток до трех часов. Оперативное решение вопросов позволило существенно снизить негатив и превратить недовольных клиентов в лояльных.

4. Возможность помочь здесь и сейчас: сотрудники банка имеют полномочия решать многие вопросы самостоятельно при первом обращении клиента.

5. Быстрые изменения продуктов на основе потребностей клиентов: сбор и анализ обратной связи и приоритизация задач позволяют дорабатывать продукты так, как действительно нужно пользователям.

6. Замыкание обратной связи: когда банк внедряет предложенную пользователем фичу, сотрудники звонят клиенту и рассказывают о реализации его идеи.

Исследования CX в компаниях становятся комплексными далеко не сразу, но тренд на системность и регулярность замеров однозначно прослеживается. Выступление руководителя количественных исследований музыкального сервиса «Звук» Софьи Пономаревой подтверждает это заявление.

За несколько лет подход к исследованиям в компании радикально изменился. Если на старте проекта замеры проводились ситуативно, то сегодня исследования стали системной функцией, встроенной в принятие продуктовых, маркетинговых и стратегических решений.

Со временем в компании сложилась архитектура исследований, которая работает как единое целое и состоит из четырех взаимосвязанных направлений.

1. Замеры относительно конкурентов

Сервис регулярно проводит трекинги здоровья бренда и лояльности, что позволяет понимать положение на рынке, отслеживать эффект от рекламных кампаний и видеть, за счет чего меняется динамика — собственных действий или ошибок конкурентов. Здесь же тестируются фокусные фичи среди активных пользователей стриминга, в том числе с помощью мобильных опросов.

2. Замеры пользователей

Команда постоянно взаимодействует с текущей аудиторией, замеряя индексы удовлетворенности (CSI) и лояльности (NPS) клиентов, проводит триггерные опросы в моменте использования приложения, а также работает с оттоком и сложными сегментами. Это позволяет определить настроение пользователей, видеть слабые места продукта и своевременно корректировать баги, прогнозировать спады и применять превентивные меры для удержания клиентов.

3. Отслеживание негатива в социальных медиа

Компания осознанно фокусируется не на «общем шуме», а именно на негативе в соцсетях, целевых СМИ и Telegram‑каналах. Темы тегируются по той же логике, что и в бренд‑трекере (технические сбои, реакция на рекламу, изменение стоимости подписки и т. д), благодаря чему социальные сигналы становятся продолжением исследовательской системы, а не отдельным источником.

4. Ad-hoc исследования

Кроме того, команда проводит дополнительные качественные замеры и UX-аудиты для решения конкретных задач «здесь и сейчас».

Cистема замеров в «Звуке» помогает понимать потребности пользователей и причины их оттока, давать более подходящие рекомендации слушателям, комплексно оценивать работу маркетинга и PR.

Такая архитектура превращает исследования в инструмент управления: компания не просто измеряет, что произошло, а понимает причины и предвидит, что будет дальше.

Крупный бизнес уже перестал анализировать данные из одного источника для создания клиентского опыта. Сегодня все чаще компании сочетают исследования, автоматизацию и информацию из платформы клиентских данных (CDP), чтобы видеть не просто цифры, а актуальную динамику того, что происходит с клиентом, и понимать, что он чувствует и почему. Примером того, как построить CX на синергии данных и эмпатии, поделилась Евгения Никифорова, руководитель отдела клиентского опыта и исследований Hoff.

Данные для автоматизации знаний о покупателях и их опыте Hoff собирает с момента запуска программы лояльности в 2015 году. В 2019 году ритейлер организовал мониторинг основных CX-метрик — NPS и CSI на базе CDP. Платформа фиксирует, что именно делает клиент: что покупает, какие страницы смотрит, в каком магазине и городе взаимодействует с брендом и т. д. Эти данные используются для умного отбора респондентов, персонализированной отправки опросов и последующего обогащения результатов исследования контекстом — сегментом клиента, его историей и поведением.

На определенном этапе ритейлер столкнулся с парадоксом: NPS был высокими, но повторные покупки не увеличивались, а доля клиентов и рынка росли медленнее, чем ожидалось. Далеко не каждый покупатель выбирал Hoff, хотя он предлагал самый широкий ассортимент мебели и товаров для дома. Исследования и анализ развернутой обратной связи показали ключевые барьеры: магазины воспринимались как слишком большие и нагроможденные, айтемы выглядели однообразно, клиентам было сложно находить нужные решения и определяться с выбором из огромного числа вариантов.

Данные указывали на наличие проблем, но не раскрывали истинных потребностей разных сегментов аудитории. Для того чтобы понять мотивы клиентов, компания инвестировала в глубинные интервью и этнографические исследования. На основе полученных инсайтов Hoff провел сегментацию и выделил пять крупных клиентских групп, сильно отличающихся по поведению, запросам и тратам. Дальше эти знания были «вшиты» обратно в CDP, чтобы лучше распознавать сегменты и подсказывать, какой опыт, коммуникацию и решения предлагать разным покупателям.

Результаты исследований повлекли изменения в элементах стратегии и самоактуализации бренда. Трансформация затронула:

• позиционирование: Hoff перешел от образа гипермаркета с бесконечным ассортиментом к творческому пространству, где клиент точно найдет идеи для дома, которые ему понравятся;
• коммуникацию: фокус сместился со скидок и универсальных предложений на помощь клиенту — магазин предлагает комплексное решение, лайфхаки по организации пространства и целостное видение интерьера;
• персонализацию: объединение автоматизации и эмпатии позволило по‑разному выстраивать опыт для отдельных сегментов — от молодых семей с ограниченным временем до пожилых покупателей, которым трудно долго ходить по гипермаркету;
• путь клиента: Hoff переосмыслил пространство — начал менять логику отделов, собирать вдохновляющие рум-сеты и многофункциональные решения для малометражек, создавать зоны экспертизы, отдыха и игр.

Опыт Hoff подтверждает: данные без исследований дают слепую автоматизацию, исследования без данных — ограничены масштабом. Настоящая трансформация CX происходит там, где эти два мира соединяются: CDP помогает увидеть клиента в цифрах, а исследования — понять его в живом человеческом контексте. Именно такой «танец» автоматизации и эмпатии постепенно превращает высокий NPS в любовь к бренду.

Рост объема исследований неизбежно приводит к автоматизации процессов. Только за 2025 год команда клиентского опыта Сбер Банка столкнулась с 30‑процентным увеличением количества исследований. О том, как банку удалось закрыть эту потребность без расширения штата, рассказали представители компании — директор Центра заботы о клиентах Оксана Шерементова и CX-эксперт Ксения Дворникова.

Для проведения исследований CX-Lab Сбер Банка начал использовать искусственный интеллект и изначально возлагал на него большие надежды. Однако вскоре стало ясно, что технология далека от идеала: ИИ терял глубину инсайтов, придумывал выводы при недостатке данных, опирался на устаревшие контексты и смешивал информацию из разных этапов коммуникации.

Однако команда не отказалась от инструмента, а переосмыслила процесс и занялась обучением. Все началось с оптимизации формата постановки задачи — сотрудники стали четко диктовать задание искусственному интеллекту, а не печатать, что ускорило процесс. Также исследователи начали заранее обеспечивать контекст и использовать смысловые маркеры в интервью — формулировки «сейчас мы обсудили…», «далее переходим к…», которые помогли инструменту точнее обрабатывать и анализировать данные. Для того чтобы нейросеть не терялась в комплексных запросах, большие задачи решили делить на структурированные последовательные шаги, а также зафиксировали ограничения и рамки — предупредили об использовании исключительно предоставленных данных и отсутствии домыслов.

CX создают люди, а ИИ лишь помогает делать это быстрее, системнее и глубже. Нейросети незаменимы в тех задачах, где требуется скорость, структурирование и вариативность мышления:

• на этапе дизайна исследования: ИИ помогает сформулировать цели, выбрать методологию, определить портрет ЦА, уточнить пространство гипотез и продумать лучший формат представления результатов;
• в качественных исследованиях: нейросеть расширяет вопросы для гайда, расшифровывает интервью, выделяет ключевые цитаты и инсайты, а также предлагает логику итоговой презентации;
• в количественных исследованиях: модель участвует в составлении анкет, сортирует массивы комментариев по темам и паттернам, определяет тональность, формулирует выводы и визуализирует результаты.

Искусственный интеллект позволил CX-команде Сбер Банка ускорить проведение исследований, сократить рутину и сосредоточиться на стратегических вопросах. Однако важно понимать, что ИИ — это не волшебная кнопка, а джун, которого нужно обучать. Ему можно доверять ему только те задачи, в которых вы сами хорошо разбираетесь, чтобы верифицировать результат.

Конференция доказала, что мифы о клиентском опыте в белорусских компаниях не просто живы, а активно множатся и передаются из уст в уста сотрудниками разных отделов. При этом CX часто остается набором разрозненных проектов или зоной ответственности отдельных энтузиастов. Улучшить ситуацию можно только общими усилиями и в первую очередь инициативой сверху. CX начинает работать как система только там, где руководство осознает его ценность, делает частью бизнес-стратегии и реально приоритизирует CX-задачи. При всем этом важно понимать, что CX — это не результат, а процесс. Клиентский опыт нельзя однажды построить и считать задачу выполненной. Он требует постоянного внимания: регулярных исследований, работы с данными, проверки гипотез и готовности пересматривать решения, если метрики начинают ухудшаться.

Кроме того, важно помнить, что клиентский опыт начинается с себя — с корпоративной культуры и доверия собственным сотрудникам. Компании, которые игнорируют этот фундамент, неизбежно сталкиваются с тем, что даже самые продуманные CX-инициативы «не взлетают». Ведь подлинная клиентоцентричность рождается там, где забота о клиентах логично вырастает из заботы о людях, которые с ними работают.