Для сохранения конкурентоспособности бизнеса необходимо постоянно меняться.
Однако трансформация большой организации – это сложный процесс, предполагающий, что значительная часть процессов потребует перестройки, а тысячи сотрудников примут новый взгляд на будущее компании и станут рассматривать изменения как нечто необходимое.
Однако трансформация большой организации – это сложный процесс, предполагающий, что значительная часть процессов потребует перестройки, а тысячи сотрудников примут новый взгляд на будущее компании и станут рассматривать изменения как нечто необходимое.
И при этом, готовых рецептов – нет! Каждый должен выбрать свой путь, основываясь на возможностях и знаниях о клиентах, а также на четком понимании своей стратегии развития как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.
На онлайн-форуме "Трансформания" 2020 эксперты поделились своим опытом цифровой трансформации и рассказали об управленческих подходах, операционных моделях, изменениях в работе команд, роли руководителей, поделились своими успехами и трудностями.
О ЧЕМ ГОВОРИЛИ
- Что собой представляет процесс трансформации организации
- Какие практики и модели управления применяются для ее реализации
- Как перестроить организацию с модели управления top-down в модель кросс-функциональных команд
- Для каких продуктов и процессов подходит Agile
- О ролях, матрицах взаимодействия и зонах ответственности при работе в Agile
- Какие существуют Agile-контракты и в чем их особенности
- Как сократить time2market без потери качества и построить систему постоянных улучшений работы ИТ-подразделений
- Какие условия необходимо создать для привлечения ИТ-талантов
- О роли мидл-менеджмента в создании инноваций и том, как построить работу организации так, чтобы люди стали главным драйвером инноваций
- Как стать успешным руководителем для своей команды
ПРОГРАММА
Как поменяться, чтобы это была последняя и эффективная трансформация
Андрей Попов, Основатель ИПАП Консалтинг, ex-CIO АО "Райффайзенбанк"
Когда-то жизнь была проста и понятна: можно было спокойно рисовать линии трендов и ожидание будущего — было лишь простой линейной регрессией прошлых лет. Правила изменились и, кажется, что единственной константой теперь является неминуемость того, что всё вот-вот изменится. Но так ли всё переменчиво? Можно ли посреди перемен создать стабильную бизнес-модель?
Управление изменениями организации в рамках цифровой трансформации
Денис Сотин, независимый эксперт, ex-Член Правления-директор по ИТ ПАО "Росбанк"
• Почему изменение банковской организации неизбежно?
• Цифровая трансформация – это не только фронт.
• Институт стратегического партнерства – ключевой элемент нового подхода управлениями изменениями.
• Что такое федеративная модель организационной архитектуры и в чем ее преимущества.
• Agile или традиционные проекты?
• Нужно ли трансформировать всю организацию?
• Цифровая трансформация – это не только фронт.
• Институт стратегического партнерства – ключевой элемент нового подхода управлениями изменениями.
• Что такое федеративная модель организационной архитектуры и в чем ее преимущества.
• Agile или традиционные проекты?
• Нужно ли трансформировать всю организацию?
Особенности внедрения и эксплуатации новых технологий в государственном банке в 21 веке
Егор Аветисов, руководитель направления Стратегии и Инноваций "ПриватБанк"
• Кто на самом деле делает инновации в банке?
• Корпоративный акселератор – подводные камни и лайфхаки.
• Кто главный враг инноваций?
• Корпоративный акселератор – подводные камни и лайфхаки.
• Кто главный враг инноваций?
Ответы ОАО "Банк БелВЭБ" на вызовы цифровой трансформации
Максим Смоляков, директор департамента инновационного развития ОАО "Банк БелВЭБ"
Существующая тенденция побуждает Банк полностью пересмотреть свои бизнес-процессы с учетом сегодняшних пожеланий клиентов. Сегодня клиенты, опираясь на достижения FinTech, ожидают от Банка возможность "здесь и сейчас" удовлетворять свои конечные потребности.
Банк не рассматривает направление FinTech в целом как некого конкурента либо возможного партнера, так как Банк стремится сам стать высокотехнологичной сервисной компанией.
Банк не рассматривает направление FinTech в целом как некого конкурента либо возможного партнера, так как Банк стремится сам стать высокотехнологичной сервисной компанией.
Как снизить в разы Time2Market?
Максим Белоусов, член Правления Российского Союза ИТ-директоров
• Снижение скорости вывода изменений в продакшн (T2M) как одна из функций руководителя ИТ-службы.
• Первые простые шаги в решении этого вопроса.
• Интересные кейсы из опыта.
• Проблемы, условия и ограничения.
• Построение Системы постоянных улучшений.
• Первые простые шаги в решении этого вопроса.
• Интересные кейсы из опыта.
• Проблемы, условия и ограничения.
• Построение Системы постоянных улучшений.
Особенности управления кросс-функциональными командами
Владимир Химаныч, Управляющий директор по работе с персоналом "Райффайзенбанк"
Agile трансформация предполагает перестройку организационной структуры банка, создание новых ролей, матриц взаимодействия и зон ответственности.
Цифровая трансформация означает конкуренцию за таланты, которые ранее не были в области внимания компании. Как сделать вашу компанию привлекательным местом работы для IT талантов и как при этом эффективно конкурировать с традиционными IT компаниями. Уроки и ошибки на пути цифровой трансформации – опыт 2+ лет работы.
Цифровая трансформация означает конкуренцию за таланты, которые ранее не были в области внимания компании. Как сделать вашу компанию привлекательным местом работы для IT талантов и как при этом эффективно конкурировать с традиционными IT компаниями. Уроки и ошибки на пути цифровой трансформации – опыт 2+ лет работы.
Опыт Agile трансформации Банка
Дмитрий Самцевич, директор департамента банковских технологий и процессов ОАО "БПС-Сбербанк"
• Зачем трансформация Банку: топ причин принятия решения о переходе в Agile.
• Цель трансформации – повышение гибкости бизнеса и сокращение T2M по сравнению с классическими проектами.
• Не менее важная цель – устранение недоверия между бизнесом и ИТ.
• С чего мы начали – кросс-функциональные команды, структура управления командами.
• Ролевая модель перехода в Agile: классические роли Scrum и опыт Sbergile.
• Промежуточные результаты и основные выводы за год трансформации. Дальнейшее движение в сторону гибкой организации.
• Цель трансформации – повышение гибкости бизнеса и сокращение T2M по сравнению с классическими проектами.
• Не менее важная цель – устранение недоверия между бизнесом и ИТ.
• С чего мы начали – кросс-функциональные команды, структура управления командами.
• Ролевая модель перехода в Agile: классические роли Scrum и опыт Sbergile.
• Промежуточные результаты и основные выводы за год трансформации. Дальнейшее движение в сторону гибкой организации.
Сотрудничество с заказчиком важнее условий договора? Agile контракты
Надежда Ручанова, Основатель и CEO BARU (Латвия) BigData, Data Science, обучение. Ex-CEO ActiveCloud, Invento Labs, ТОП-менеджер PROGNOZ, SAP
• Принцип "Сотрудничество с Заказчиком важнее условий договора" понятен и важен, но как платить зарплату команде?
• Что имел в виду Джефф Сазерленд, декларируя "Money for Nothing! Change for Free"?
• Все об контрактовании при работе по Agile-подходам: T&M не всегда хороший вариант для всех (спойлер: это худший вариант).
• Что имел в виду Джефф Сазерленд, декларируя "Money for Nothing! Change for Free"?
• Все об контрактовании при работе по Agile-подходам: T&M не всегда хороший вариант для всех (спойлер: это худший вариант).
Трансформация менеджера в современной компании: новые вызовы и задачи
Илья Жуковец, CEO Onliner
Чем должен заниматься менеджер в современной компании, какими умениями обладать и как управлять своей командой так, чтобы обе стороны (вы и ваши сотрудники) получали от этого удовольствие.
Влияние удаленной работы на продуктивность компании. Будущее процессов управления
Полина Ганкович, Директор "1С-Битрикс" в Беларуси
• Опыт перевода сотрудников на удаленную работу.
• Какие факторы учесть в период адаптации и после.
• Изменение в мотивации персонала.
• Исследование по удаленной работе среди партнеров и клиентов.
• Выводы о будущем процессов управления.
• Какие факторы учесть в период адаптации и после.
• Изменение в мотивации персонала.
• Исследование по удаленной работе среди партнеров и клиентов.
• Выводы о будущем процессов управления.
Развитие эффективности команд в момент трансформации и неопределенности
Антонина Кленцова, руководитель и консультант в IT-индустрии, часть команды авторов книг ITIL 4, консультант по развитию эффективности команд
Подход построения организация на базе ценностей – (value-driven organizations). Краткий обзор подхода основанного на понимании связи между эмоциональным, социальным и системным интеллектом.
В чем цель трансформации? Какие перед ней ставятся задачи?
Делимся цитатами из выступлений спикеров форума:
- Самым первым шагом мы определили, зачем хотим меняться, в чем цель трансформации, так как от этого будет зависеть весь путь. Для себя мы определили цель трансформации как построение клиентоцентричной организации, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов.
Перед нами стояла задача построить организацию, которая готова к постоянным изменениям во всех элементах и развивается в зависимости от потребностей клиентов.
Денис Сотин, ex-Член Правления-директор по ИТ, ПАО "Росбанк" - Перед нами стояли задачи: сократить время выхода на рынок продуктов, повысить вовлеченность сотрудников в развитие бизнеса и их эффективность.
Первой проблемой, которую мы увидели на тот момент, было то, что у нас в организации по сути работал только один product owner, который и определял, как будет развиваться банковский бизнес. Это был Председатель Правления при участии Членов Правления. Все точки принятия решений группировались внутри этой команды людей. Стало понятно, что эту ситуацию нужно менять.
Второе, мы осознали, что самые быстрые и качественные разработки создаются командами, которые находятся внутри компании. Поэтому мы инициировали процесс перевода аутсорсинга в инхаус-разработки.
Очень быстро стало понятно, что любая цифровая трансформация предполагает рост компоненты ИТ. Мы должны были научиться привлекать новые цифровые таланты, не только в сфере ИТ, но и для всего, что связано с продуктом: маркетинг, клиентский опыт. Поскольку мы являлись классическим банком, то не были привлекательным местом работы для ИТ-талантов. Стало понятно – организация должна быть по-другому построена: надо переходить на функциональную матричную структуру и создавать новые роли, процессы, управление перфомансом, вознаграждением.
Владимир Химаныч, Управляющий директор по работе с персоналом, АО "Райффайзенбанк" - Все понимают необходимость изменения модели организации. Универсальной таблетки не существует! Очень важно, чтобы люди разделяли ценности вашей организации, так как именно люди становятся главным драйвером изменений.
Модератор форума Тарас Надольный, Первый заместитель Председателя Правления, ОАО "Банк БелВЭБ" - Инновациям не учат нигде. Инновации нужно прожить на практике. Инновации – это люди и культура, и в меньшей степени технологии. Технологии являются инструментом, с помощью которого правильные люди с правильной культурой могут создавать что-то правильное для компании и для клиента.
Главные инноваторы в Приватбанке – это мидл менеджмент. Почему? Они работают с клиентами и глубоко понимают их потребности, также хорошо понимают процессы компании. У нас есть внутренний термин: "полировать свою табуретку". Это значит постоянно улучшать свой процесс, продукт. Перед нами стоит задача развивать предпринимательство среди мидл-менеджмента. Мы строим горизонтальное управление и идем по пути создания внутренних стартапов, которые будут соревноваться друг с другом. Для данных целей мы создали внутренний акселератор.
Егор Аветисов, руководитель направления Стратегии и Инноваций, АО "ПриватБанк" - При разработке новых продуктов мы столкнулись с ситуацией, что каждая новая доработка занимала слишком большое количество времени. Нужно было снова и снова пересогласовывать изменения с различными подразделениями. В итоге, когда мы выходили к релизу продукта, он был уже неактуален. Для ускорения мы решили использовать наиболее подходящие и наиболее приемлемые практики Agile.
Максим Смоляков, директор департамента инновационного развития, ОАО "Банк БелВЭБ" - К моменту, когда мы принимали решение об Agile-трансформации, средний time2market проекта составлял 1,5 года. В случае проектов по совершенствованию инфраструктуры это еще было приемлемо, но для бизнес-проектов полтора года – слишком долгий срок в условиях, когда надо уметь все менять на лету.
Второе причина – непрозрачность процесса производства и стоимости разработки. С помощью Agile нам удалось решить эти два вопроса.
Дмитрий Самцевич, директор департамента банковских технологий и процессов, ОАО "БПС-Сбербанк" - Входить в процесс цифровой трансформации без хорошего фундамента из процессов и быстрой скорости изменений – значит обрекать себя на провал. При этом, мы не должны быть супер-быстрыми, у бизнеса должен быть зрелый ИТ, который по требованию в нужные бизнесу сроки выводит в продакшен те или иные изменения.
Максим Белоусов, член Правления Российского Союза ИТ-директоров, ех-Заместителем Председателя Правления ПАО "БАНК УРАЛСИБ"
КОНТАКТЫ
- Анастасия ВащиловаКоординатор форумаvaschilova@dgline.by
+375 (29) 621 92 02 - Екатерина
СацутаПрограммный директорsatsuta@dgline.by - Анастасия ПехтереваПо вопросам партнерстваpehtereva@dgline.by
- Марина
РоманPR-менеджер проектаmarinaroman@yandex.ru
+375 (29) 758-39-78
ОРГАНИЗАТОР
Организатор форума – компания DiGital Line.
Наши проекты:
Наши проекты:
Кейс-конференция
BY DATA
Конференция о том, как строить работу с данными в организации, чтобы они стали драйвером развития бизнеса.
Конференция
Digital Identity Day
Конференция о технологиях и кейсах цифровой идентификации, аутентификации и верификации.
Конференция
Цифровой опыт клиента
Конференция посвящена тому, как улучшить взаимодействие клиента с брендом в цифровых каналах и с помощью цифровых технологий, как развивать свои цифровые продукты.
НАШИ МЕРОПРИЯТИЯ
